导读：对于精益变革，自有其演进逻辑与发展规律。凡是不尊重其发展规律强行加快的，都会适得其反。只有我们理解了精益变革的发展规律，结合企业自身的情况，制定合理的精益变革路径，坚定不移地推进精益变革，最终一定能从这场变革中，收获到精益管理文化在企业开花结果的喜悦。

“怎么项目推进三个月了还在做6S？”

近两年，在与客户高层交流的过程中，时常收到这样的反馈。这些言语和想法无不反映出企业领导的焦虑情绪。这不由得让我想起我们公司咨询产品类型的变化。数年前，公司业务里有一个咨询产品是6S管理项目，周期一般6个月到12个月。那时，还有不少企业将6S作为单独的项目推进，现在，几乎没有企业愿意单独做6S。那么，是不是这些年，国内企业的现场6S已经做到了非常好的水平，变得不需要6S管理咨询了？！答案是否定的。

通过多年企业的现场调查，实际情况是大量的企业仍然需要在6S管理上持续强化，而之所以出现没有企业愿意单独做6S的情况，是因为两个方面的原因，一个原因是企业的咨询需求变得更复杂、更深入，仅仅是6S咨询不能满足客户需求，所以很多企业把6S的需求融合到精益项目或精益TPM项目中。另一个原因是很多企业的领导层心态变得更功利，在项目上追求更快的效果呈现。后者是对精益变革项目推进不利的观念，是本文要讨论的重点。

为什么说精益变革，慢，就是快？基于以下几个原因：

第一个原因：精益变革成功的核心，在于企业全体员工的思维变革，以及思维变革后行为习惯的变化。人的思维变革自有其发展规律，不会因为企业领导的意志而变快。

企业追求快速改变全体员工的思维，心情可以理解，但事实上是不切实际，也是不可能的。急于求成，反而会导致走弯路，破坏精益变革的基础，使精益变革之路更艰难。我们见识过不少企业，推行精益管理，半年看不到显著成果就更换咨询公司，结果换了五六家咨询公司，都推行不成功，浪费了数年宝贵的时间，大量的咨询费，现场精益看到的只有表面功夫，缺少精益全员参与改善的氛围，没有形成持续改善的机制，倒是把公司中层管理人员锻炼出了发现不同咨询公司或顾问师缺点的“能力”，使得后面与外部咨询公司合作变得愈加困难。

可见，这些企业在不断追求快速见效，不断寻找能帮他们做出立竿见影效果的咨询大师的过程中，迷失了方向，与精益的本质越行越远。

第二个原因：精益变革是系统能力的构建，非短时间能建立。精益管理涉及知识广泛，理论知识丰富，更要结合大量的现场实践，方能逐步理解并转化为企业管理团队的能力。我常将企业推进精益管理变革尤如学子求学成才的过程，我们将小孩送到学校，是希望经过九年义务教育，加上高中、大学的十多年的学习，成为一个对社会有用的人才。绝不会希望他上学一年变成一个通才。同理，我们怎么能期望自己的企业，经过一年、两年的精益管理变革，就能取得如丰田五六十年所取得的进步？要知道，大野耐一在丰田推进看板式管理也是经过9年，才从丰田总公司第二制造部拓展到元町工厂全厂实施看板管理。

第三个原因：精益变革节奏的快慢与企业自身的体质有关。每个企业的体质不同，进步速度也会不同，如同学校里的学生，每个人虽然上同样的课，但考试成绩和学习效果会有差异。每个家长都希望自己的孩子和传说中的“别人家的孩子”一样，学习成绩好、才艺出众、长相还英俊秀美，恨不能占了所有的好。但现实并不是这样，别人家的孩子终究是别人家的孩子，如果强逼自己的孩子成为“别人家的孩子”，容易出事，比如有的小孩受不了父母无休止的羞辱打压，选择极端方式（跳桥、跳楼等）逃避这种压抑的生活。企业也是同理，自己企业的体质好坏，各企业自有判断，体质较弱，在变革时就要有心理准备，对变革周期适当放宽，避免实际导入精益项目时出现落差，影响变革的决心。企业管理层要看清这一点，在推进精益项目时，不要总是和别的企业去比较，正确的做法是和自己的过去比，如果有在持续进步，就应当坚定不移的推进。

综上所述，对于精益变革，自有其演进逻辑与发展规律。凡是不尊重其发展规律强行加快的，都会适得其反。只有我们理解了精益变革的发展规律，结合企业自身的情况，制定合理的精益变革路径，坚定不移地推进精益变革，最终一定能从这场变革中，收获到精益管理文化在企业开花结果的喜悦。